剖析ServiceNow

  去年年中，国内某家头部信息安全公司准备寻找企业级应用软件的新业务跑道，创始人找我单独交流对行业的洞察。

  让我稍微有点吃惊的是，这位在 IT业界赫赫有名的创始人居然是第一次听我说起ServiceNow 此公司，可见此公司在中国的存在感之低。

  然而此公司目前市值超过 2000 亿美元，是仅次于 salesforce 的第二大SaaS 公司，市值早已超越了 IBM。

  我给他提出这个建议的理由是：企业信息安全的核心流程是各种安全巡检、以及突发安全事件应对，这和 IT 服务的运营非常类似，所以他们过去给企业做的信息安全系统，从运营管理的视角抽取出来，如果让我用 ERP、CRM、HR、MarTech 这种企业管理软件的分类方式来对信息安全系统贴标签的话，实际上等于是“客户服务管理”软件，这个跑道的王者就是 ServiceNow。而且ServiceNow 已经从 IT 服务管理领域，渗透到了员工服务（行政办公、人力资源）、供应商服务（采购）、客户服务（订单、维护保修）等各个服务任务驱动的业务流程里去。我还给创始人强调了我发明的流程、个案、项目、协同“企业协作四分法”理论，信息安全服务任务的管理，按我的理论属于个案工作流。

  以下我给大家译介一篇介绍 ServiceNow 的文章，原文作者是 Alexander Dewez 是一位年轻的法国科技投资人，原文链接是

  ServiceNow是一家公开上市的企业级 SaaS 公司，市值超过 1480 亿美元，年度经常性收入（ARR）超 100 亿美元【果注：今天的市值是 2150 亿美元】。它是一个庞大的企业平台，规模可与 Salesforce、Workday、Oracle、Adobe 或 SAP 相媲美。尽管规模庞大，但与同行相比，它的知名度相对较低。

  在本文中，我们旨在聚焦这家引人入胜的企业。我们将文章分为五个部分：(i) 关键洞察，(ii) 公司历史，(iii) 平台概述，(iv) 运营和财务指标，以及 (v) 对有意追赶 ServiceNow 的创始人而言的机遇。

  如果您想讨论 ServiceNow，或者正在打造对标 ServiceNow 的产品，欢迎随时保持联系我们！

  ServiceNow最初进入的是 IT 服务管理（ITSM）市场，在 2012 年公司上市时，该市场规模仅为 15 亿美元。此后，它扩展到 IT 部门内的相邻市场，如 IT 运营管理（ITOM），并延伸到 IT 部门之外，涵盖人力资源、客户服务、安全和财务等部门。它还推出了针对医疗、金融服务或电信等行业的特定版本平台。如今，ServiceNow 拥有 4 款基本的产品（ITSM、ITOM、客户服务和人力资源），各自销售额均超 10 亿美元，并且正在进军 2200 亿美元的广阔市场。

  仅销售基础设施而没有能为用户带来明确投资回报率的应用，是具有挑战性的【果注：BPM 软件以及国内 OA 就属于基础设施级软件，而非业务应用软件，所以难以证明投资价值】。

  从一开始，ServiceNow 的创始团队就设想构建一个在企业内创建工作流的通用平台。他们开发了平台并进入市场，但最初由于价值主张模糊而难以获得吸引力。为了获得商业吸引力，他们围绕 IT 服务管理（ITSM）构建了第一个应用，利用了他们在该市场的深刻理解。后来，随着客户开始将ServiceNow 的产品用于其最初范围之外的用途，公司重新引入了其最初的愿景，使企业能够创建满足其特定需求的定制化工作流。

  ServiceNow进入市场的切入点是在竞争对手主要提供本地部署解决方案时，推出基于云的创新ITSM 产品。

  进入 ITSM 市场时，ServiceNow 与 BMC、IBM、CA 和 Peregrine 等传统企业展开竞争，这一些企业都提供本地部署产品，且由于私募股权支持，往往更注重盈利能力而非增长。与 Salesforce 和Workday 等多家 SaaS 巨头成长过程类似，ServiceNow 利用向云的结构性转型在 ITSM 领域赢得了市场份额。

  ServiceNow的大规模可持续增长依赖于一个由 2900 个合作伙伴组成的庞大网络，这些合作伙伴转售和实施其平台。

  它希望其ECO能为公司每 1 美元的营收产生 3 - 4 美元的收益【果注：我自己过去很多文章写过，例如《【总裁必读】上SAP前不读此文要后悔（下）》，软件公司和咨询/实施公司在客户方收入的比例应该是 1:3，这是从SAP上世纪 90 年代崛起就打造出来的行业铁律；2000年后中国企业软件行业萌芽时，SAP、Oracle 等国外公司开始打造国内的行规，很可惜近年来国外软件的这个行业生态已经被破坏，软件厂商涸泽而渔，跟咨询公司和实施伙伴抢客户钱包份额，而国内软件厂商又一直没建立起这个生态】。它拥有广泛的咨询公司和系统集成商网络，包括毕马威、埃森哲、德勤、IBM 和安永。这些合作伙伴接受ServiceNow 提供的培训，并与公司签订商业协议，从而通过平台转售和实施获得收入。

  ServiceNow 运营着一个名为 RiseUp 的综合教育项目，目标是到 2024 年在其平台上提升 100 万人的技能。这些人员接受针对各种角色的培训，包括系统管理员、支持专家、变革管理专家、应用研发人员、实施人员、业务流程分析师和技术项目经理等。

  平台往往优于点状解决方案（point solution），特别是在预算收紧且客户寻求精简其技术基础设施的市场中。

  ServiceNow研究指出，“93% 的高管正在整合其技术供应商的支出，青睐平台。”ServiceNow 是一个复合平台，帮企业整合其 IT 架构。它在 5 个关键功能（IT、安全、人力资源、财务和客户服务）上提供 37 种不同的解决方案，其增长战略主要依赖于向全球 2000 强企业的客户群进行拓展。

  尽管过去两年宏观经济发展形势严峻，但该公司仍保持了强劲的收入增长。这种韧性得益于其围绕通过将各种企业工作流迁移到ServiceNow 来整合 IT 基础设施的价值主张，由此减少对多种解决方案的依赖。

  ServiceNow的成功源于它作为连接企业所使用的各种大型平台的关键纽带作用。

  企业通常会采用4 - 5个关键平台（如客户关系管理系统CRM、企业资源规划ERP、人力资源信息系统HRIS和云服务提供商等），每个平台都局限于特定功能（例如CRM用于销售）。ServiceNow则在这一些平台之上充当黏合剂，构建跨功能的工作流程。ServiceNow常将自己描述为现有“记录系统”（systems of records）之上的“行动系统”（systems of actions）。这种独特的定位使其有着非常强的防御性，因为员工天天都会沉浸在这些工作流的使用中。【果注：在过去一年，我反复讲“ERP 里没有业务流程”就是这一个意思， 很多人都没有理解这句话，还有企业软件行业的外行写文章挑战我。 ERP 是记录系统，不是流程系统，而ServiceNow就是跟记录系统互补的流程系统。正如我在《企业软件国产化 ｜ 为什么外国公司不用 OA》文中指出， 中国特色的OA就是这样一个跟 ERP 互补的流程系统，可惜，OA 的价值在中国被严重低估，OA产品的方向也被做错了。我在这里再说个预言：在中国最大有可能成为中国的ServiceNow 的公司，并不全是中国现在这些 ITSM 软件厂商，可能会是现有 OA 厂商，或者飞书】

  ServiceNow以频繁收购而闻名，已完成超过30次收购，目的是获取人才（如设计或AI领域）或拓展新的产品领域（如可观测性、技能管理和业务连续性）。与Salesforce、Autodesk或Adobe等许多SaaS平台不同，ServiceNow在收购互补产品时采用独特的方法。它不是直接整合所收购的产品，而是选择从头开始重建，确保无缝集成到其平台中，并避免技术债务。

  ServiceNow由弗雷德·卢迪（Fred Luddy）在他 50 岁生日前两周创立。在此之前，卢迪是Peregrine Systems 的首席技术官，据报道，由于会计丑闻（他未去参加了），他失去了全部净资产。ServiceNow 的创立故事是一个有力的例证，说明年龄只是一个数字，坚韧的创始人的第二次创业往往比第一次更具影响力。【果注：Peregrine 是 90 年代末期的 ITSM 软件，2003 年被指控财务报表中虚增收入，公司宣布破产，多名高管入狱，资产被惠普收购 】

  ServiceNow是成功瞄准大规模的公司客户的典范，拥有超过 1900 个年度合同价值（ACV）达 100 万美元的客户。虽然许多 SaaS 公司通常从小企业（SMB）或中型市场起步，然后再向高端市场拓展，但 ServiceNow 从一开始就打破常规，赢得了德意志银行和瑞银等企业客户。

  ServiceNow认为生成式AI是推动公司所有数字化工作流产品采用率提升和净美元留存率增长的催化剂。

  借助生成式人工智能，ServiceNow在集成该技术的Pro+产品中实现了 40%的渗透率，与标准产品相比，平均销售价格提升了 25%。此外，公司制定了双管齐下的生成式人工智能战略。首先是通用方法，包括与 OpenAI 的连接器/集成中心（现已可用），并有可能是在未来与谷歌云等大模型合作。其次是特定领域模型方法，即利用在 ServiceNow 用例/工作流上训练的开源模型，并辅以客户特定数据。

  ServiceNow仅筹集了 6600 万美元的风险投资，并在首次公开募股（IPO）时筹集了约 2.1 亿美元。

  它是在私有市场实现盈利性增长的典范，打破了需要大量资金才能增长的传统观念，尤其是在针对大规模的公司时，因为销售周期较长且研发成本比较高等因素。尽管软件领域的竞争日益激烈，但专注于获取大额盈利合同也是为研发提供资金的一种潜在选择。

  这种基础层面的统一架构在开发新应用时，需要更少的开发资源，并且当客户希望将Now平台扩展到新工作流时，更易于使用。例如，ServiceNow利用平台的核心功能，仅用 16 个月就创建并推出了一款名为硬件资产管理的新产品。公司仅需 11 名研发人员来创建该解决方案的第一个版本，并通过与现有产品的交叉销售实现了高效的规模扩展。

  第 0 幕（2003 - 2005 年）：从打造企业工作流基础设施平台的愿景，到通过专注于 ITSM 的首个应用，实现产品 - 市场契合（PMF）的历程

  直到 2005 年中期，弗雷德·卢迪是 ServiceNow 唯一专注于构建他所设想平台的员工。此时，他从JMI 筹集了 250 万美元，开始扩充团队并将平台商业化。

  从一开始，弗雷德就怀揣着构建一个工作流平台的愿景，以帮企业在其组织内的各个职能部门创建定制工作流。弗雷德开发了平台的初始版本并尝试进入市场。然而，由于他的愿景过于超前，他难以找到PMF（商品市场契合点）。坦率地说，他走在了时代的前面。为了向企业客户提供切实的投资回报率，他转向利用自己的平台构建第一个应用。他从 ITSM 入手，利用自己在这一个市场的优势，当时在从本地部署向云过渡的过程中，这一个市场主要由本地部署、行动迟缓的在位企业所占据。

  2009 年 4 月，它筹集了 600 万美元的 C 轮融资。2009 年 11 月，红杉资本领投了 4140 万美元的D 轮融资进入该公司。

  在 2005 年至 2009 年期间，ServiceNow 实现了指数级增长，收入从 85 万美元增长到 500 万美元（同比增长 5.9 倍），再到 1300 万美元（同比增长 2.6 倍），然后到 2800 万美元（同比增长 2.2 倍），最终超过 4500 万美元。它仅用 750 万美元的风险投资就获得了这样的吸引力，并从 2007 年开始实现盈利。

  2011年，弗兰克·斯洛特曼（Frank Slootman）加入担任首席执行官，弗雷德·卢迪则转任首席产品官。红杉资本和卢迪密切合作，寻找能够推动公司迈向新阶段的人选。弗兰克·斯洛特曼重构了销售策略，并强化了产品，使其更专注于企业客户，因为在那里 PMF最强。这一战略转变对确保公司的可持续增长至关重要。

  在 2011 年至 2014 年期间，ServiceNow 将其总体目标市场（TAM）扩展到 ITSM 之外，向 IT 部门销售互补的产品，首先是 IT 运营管理（ITOM）。ITOM 是合理的选择，因为它的市场规模更大，与ITSM 的买家相同，其核心是工作流功能，并且它使 ServiceNow 能够更深入地进入客户的 IT 架构，成为 IT 资产、服务、基础设施和应用程序（即配置管理数据库）的记录系统。【果注：美国早期 SaaS 公司有相当部分由于技术架构限制的原因，开始是没有 PaaS 平台的，例如 Workday；在中国 SaaS 行业发展过程中，曾经也有“先有 SaaS，后有 PaaS”的讨论，参见《从Workday用户角度，看SaaS公司的低代码PaaS化进程》，不过今天国内大型 SaaS，包括金蝶、北森等公司，都已经走出了在 PaaS 上构建SaaS 的道路】

  扩展到 ITSM 之外是公司历史上的一个关键转折点。虽然 ITSM 最初是一个稳固的利基市场，但它只是一个比较小的 30 亿美元的市场，而 ServiceNow 在其中迅速获得了市场占有率。在 2021 年，ServiceNow 在这个软件类别中拥有 40%的市场份额。

  2011年末，VMware 曾经试图以 25 亿美元收购 ServiceNow。红杉资本拒绝出售公司，并提出以这样的价格收购任何愿意出售的股东手上的股份。

  第 3 幕（2014 - 2017 年）：在 IT 部门之外找到 PMF，充分实现工作流平台愿景

  2014年，ServiceNow 开始积极向 IT 部门之外扩展，成立了一个新兴产品部门，推出了人力资源、客户服务和安全等内部自用产品。

  此时，ServiceNow 不得不大幅升级其平台的使用者真实的体验/用户界面（UX/UI），因为 IT 部门之外的功能对使用者真实的体验的要求更高。这成为了第一个任务，促使 ServiceNow 在 2017 年 10 月收购了一家名为Digital Telepathy 的设计机构，为团队带来了更多的设计人才。

  2017年 2 月，ServiceNow 宣布约翰·多纳霍（John Donahoe）将取代弗兰克·斯洛特曼担任首席执行官。约翰·多纳霍在加入公司之前是 eBay 的首席执行官和贝恩咨询公司的首席执行官。约翰在公司业务多元化开始起飞并需要整合的时候加入。

  2018年，ServiceNow 推出了 NowX 作为内部孵化器，用于开发新产品，目标是每年发布 2 - 3 款新的商业产品。

  2023 年 5 月，ServiceNow 宣布与英伟达建立强有力的合作伙伴关系，在 ServiceNow 的客户群中部署AI应用程序。

  如今，ServiceNow 在 2023 年第四季度的年度经常性收入（ARR）为 94.6 亿美元，同比增长27%。它成功地在大规模的公司的 IT 架构中创造了一个新的软件类别，成为像 SAP（用于 ERP）、Workday（用于 HRIS）和 Salesforce（用于 CRM）等主要 IT 平台之间的黏合剂。此外，它为 IT 部门（ITSM、ITOM）和客户服务部门构建了两个专有平台。

  随着 ServiceNow 的发展，一些市场研究分析师在公司上市时提出的关于其在仅专注于 ITSM 时扩展总体目标市场能力的疑问又出现。虽然 ServiceNow 凭借其当前的产品范围有潜力使其 ARR 翻倍或增长两倍，但要达到 1000 亿美元的 ARR 目标，需要探索新的途径。有几种途径似乎可行：

  (iii)将AI嵌入平台，通过挖掘客户的人力资源部门预算，而非软件预算，【果注：即帮助客户节省人员，来挣客户的人力资源部门的降本预算；目前 ServiceNow 提供全面的流程挖掘、RPA 等自动化方案】来大幅度提高其 ACV。

  在历史部分，我们介绍了 ServiceNow 的产品扩展历程，可总结为四个不同阶段：

  阶段 1：它最初是一个 IT 服务管理产品，是一组工作流和工具，用于更高效地交付 IT 服务管理任务，如事件、服务请求、问题和变更。

  阶段 2：它扩展成为一个更广泛的 IT 平台，称为数字化运营。如今，它还包括 IT 运营管理（由 IT 部门管理的单个流程和服务）、IT 资产管理（从单一平台管理硬件、软件和云 IT 资产）、应用组合管理（管理企业的应用资产）和企业资产管理（自动化物理企业资产的整个生命周期）。

  阶段 3：2014 年，ServiceNow 利用其平台将业务流程产品化，瞄准了 IT 部门之外的大多数 CXO高层管理人员。它从客户服务、人力资源和安全领域开始。从那时起，它还增加了财务、环境、社会和治理（ESG）以及风险管理。

  阶段 4：如今，ServiceNow 正将其平台向三个不同方向扩展：(i) 销售其无代码/低代码平台以构建内部应用程序，(ii) 将其产品垂直化到某些行业（如医疗或电信），以及 (iii) 将AI嵌入其产品。

  如今，ServiceNow 可被描述为“平台之平台”。它通过在这一些平台之上数字化企业工作流，帮助公司推动其管理平台（如 HRIS、ERP、CRM）深度应用。它还帮助公司实施跨平台工作流（例如员工入职需要在 HR 系统 和 IT 系统之间做相关操作），充当在孤立运行的平台之间的黏合剂。在此定位之上，ServiceNow 为 IT 和客户服务部门构建了两个端到端平台，在这些领域竞争相对较弱。它还有其无代码/低代码平台，员工和合作伙伴可使用该平台创建满足每个客户的真实需求的定制内部应用程序。

  ServiceNow是一家真正的平台公司。其“整个产品基于一个架构、一个代码库和一个数据模型构建，以便工程师能够在其上构建出色的产品”，CJ·德赛（总裁兼首席运营官）在 2023 年分析师日表示。更具体地说，在其平台的核心是一个配置管理数据库（CMDB），它为客户提供单一数据模型，并包含有关组织的所有软件和硬件资产及相应依赖关系的信息。

  此外，自成立以来，该平台采用声明式（做什么）而非命令式（如何做）的设计原则构建。这使得开发新应用程序所需的工程资源更少，并在客户希望将 Now 平台扩展到新工作流时提高了易用性。因此，该平台从以下方面受益：

  - 更高的创新速度。例如，公司利用平台的核心能力，仅用 16 个月就创建并推出了一个名为硬件资产管理的新产品。

  - 更好的研发经济效益。开发上述硬件资产管理解决方案时，公司仅需 11 名研发人员来创建第一个版本。另一个例子是风险产品套件，仅需 12 名研发人员即可推出，并在推出三年后产生 2.5 亿美元的收入。

  - 客户更快实现价值。ITSM 产品是 ServiceNow 交叉销售别的产品的有力切入点，同时确保由于客户已经对 ServiceNow 平台有了一定的了解，实施速度更快。

  ServiceNow是风险投资支持的 SaaS 公司的典范，在实现大规模之前，其收入呈指数级增长，朝着1 亿美元的收入和首次公开募股迈进，之后找到了维持大规模 20 - 30% 年增长率的增长飞轮。商业化始于 2005 年。公司仅用 6 年时间就实现了 1 亿美元的 SaaS 收入。它于 2012 年上市，并在2015 年实现了 10 亿美元的销售额——距离产品商业化仅 10 年时间。此后，尽管规模庞大，但它仍展现出持续的增长。

  ServiceNow在大规模下保持强劲的年增长率方面表现出色。2023 年，ServiceNow 的销售额达到89.7 亿美元，同比增长 24%，这中间还包括 86.8 亿美元的 SaaS 收入，同比增长 26%。自 2015 年突破 10 亿美元收入大关以来，它成功维持了 30% 的复合年增长率。这种持续增长得益于在以下方面的一流指标：(i) 开拓新客户（新净 ARR）、客户留存（续约）和 (ii) 客户拓展（追加销售/交叉销售）。

  开拓新客户：ServiceNow 拥有 1900 个年度合同价值（ACV）超过 100 万美元的客户，并且每年在这个范围内新增 50 - 100 个客户。鉴于其当前产品套件的广度，ServiceNow 与新客户达成的交易规模也在逐步扩大。过去四年中，新客户 ACV（100 万美元以上 ACV）增长了 70%，第一年购买的产品数量增长了 30%。

  客户留存：ServiceNow 拥有一流的 98 - 99% 品牌留存率，因为它瞄准的是企业客户（全球 2000 强公司），并且作为关键的行动系统，其产品有着非常强的粘性。

  客户拓展（通过交叉销售和追加销售）：ServiceNow 拥有约 125% 的净美元留存率，这得益于高附加率。交叉销售新产品和向高级产品版本追加销售推动了增长，因为 ServiceNow 与现有客户拓展了关系，并且看到了利用现有产品集将总 ACV 增长 7 倍的潜力。86% 的新 ACV 来自现有客户，这证明了在多重维度拓展这些关系的巨大机会：坐席数量、新应用程序、新采购中心和地理位置。

  ServiceNow一流的净美元留存率表明，即使在获得更大的新客户订单后，仍有很大的客户账户拓展机会。据管理层称，85% 的新业务来自现有客户。这种拓展也适用于较老的客户群体，如下表所示。例如，一个在 2010 年在 ServiceNow 上花费 10 万美元的客户，如今在他们那里的花费超过260 万美元。这是最初花费的 26 倍，相当于年增长率为 191%。【果注：这些增长模型，参见《SaaS推动中国企业软件行业革命 ｜ 向用户价值型商业模式转型》】

  ServiceNow成功地实现了收入来源的多元化，不仅扩展到 IT 部门之外，还扩展到北美以外地区。到 2023 年，IT 部门仅占总收入的 55%，与 2014 年的 89% 相比一下子就下降。同样，北美地区在总收入中的占比在 2023 年降至 64%。

  ServiceNow严控专业服务，以最大限度地提高其估值。与 2013 年的 17.6% 相比，如今只有3.2% 的销售额来自专业服务。

  ServiceNow在全球建立了一个由 2500 多个合作伙伴组成的强大生态系统，负责实施其平台。它仅在以下三种情况下使用专业服务：(i) 部署那些绝对希望由 ServiceNow 部署的关键客户，(ii) 构建可传授给合作伙伴的实施最佳实践手册，以及 (iii) 在新推出产品时与客户快速迭代，直到达到 PMF。

  ServiceNow 自 2019 年以来从始至终保持运营利润率为正。2023 年，它的息税前利润率（EBIT margin）为 8.5%。如果我们看 40 法则（定义为 ARR 增长率 + 未来 12 个月自由现金流利润率），ServiceNow 的 40 法则比率为 56%，而我们跟踪的上市 SaaS 公司中位数为 32%，只有Crowdstrike、Monday、Zscaler 和 Snowflake 超过它。由于持续的增长以及在销售与营销（S&M）和研发（R&D）方面的内在优势，ServiceNow 能够在大规模下实现增长和盈利的良好平衡。

  ServiceNow在没有大量投入研发的情况下实现了收入的大幅度增长。2011 年，当弗兰克·斯洛特曼加入公司时，ServiceNow 的营收运行率为 7500 万美元，但在销售和营销方面的支出不到收入的10%，对于一家处于指数级增长模式的风险投资支持的公司来说，这是极低的。这表明 ServiceNow 在 ITSM 类别中有着非常强的 PMF。然而，如果弗兰克·斯洛特曼没有大量重新投资于产品，首先进入其他 IT 产品领域，然后进入其他职能领域，这可能会成为公司的一个隐患，阻碍其扩展总体目标市场。

  1、解绑 ServiceNow（例如 Zip）。ServiceNow 在 6 个关键领域提供多种产品：IT、安全、财务、人力资源、客户服务、风险和 ESG。在这些领域之一构建一个更敏捷的产品（全栈或一个编排平台）有机会颠覆 ServiceNow。例如，Zip 的切入点是一个从采购申请到采购的产品，旨在简化采购流程。它构建在包括 NetSuite、Oracle 和 SAP Ariba 在内的 ERP 之上。这样的产品类似于ServiceNow 在其财务领域提供的产品。通常情况下，挑战者也倾向于专注于一个客户细分市场（中小企业、中型市场或大规模的公司），为特定用例提供必要的发展动力。例如，Zip 从中小企业/中型市场细分市场起步，现在正将其解决方案向高端市场拓展。

  2、构建开源替代方案。虽然 ServiceNow 提供广泛的定制功能，但它不是一个开源平台。开源替代方案能够最终靠提供类似功能，并具有社区驱动开发、定制和潜在更低成本的优势来进行颠覆。

  3、 构建 ServiceNow 的行业垂直版。近年来，ServiceNow 开始为政府公共部门、金融服务、医疗、电信、媒体、科技和制造业等行业构建特定行业版本的平台。有机会为特定行业的中型市场和企业客户构建垂直的 SaaS 公司，这一些企业将深度整合到行业的 IT 架构中，并将在该 IT 架构上运行的工作流产品化。你可以直接针对 ServiceNow 的行业特定版本展开竞争，因为这表明存在市场需求，或者你也可以针对别的行业（如建筑、教育等）。

  4、构建下一代低代码/无代码平台（如 Retool）。简化开发和定制流程可能会成为 ServiceNow 领域的一个重要颠覆因素。低代码/无代码平台使业务用户无需具备大量编码知识就能创建和定制工作流，由此减少对 IT 团队的依赖并加快实现价值的时间。

  5、构建面向中小企业和中型市场公司的 ServiceNow（如 Atlassian）。正如我们所讨论的，ServiceNow 主要面向全球 2000 强企业，这为具有类似价值主张的参与者创造了机会，使其能够针对中小企业和中型市场客户展开竞争。Atlassian 已经在通过一种非销售主导而是更注重产品的销售策略来把握这一机会。

  新华社北京4月7日电（记者阚静文）“住手！”“抗争”“我们不想要这样的美国！”，超1000场，逾50万人参与……美国总统特朗普日前签署最新的“对等关税”行政令，加之美国政府此前出台的一系列政策，引发美国国内及欧洲强烈抗议。连日来，多地民众走上街头，用行动表达不满与愤怒。

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  乔治·布什美中关系基金会总裁方大为6日在接受央视记者专访时表示，美国政府新关税政策的影响将是毁灭性的，不仅会使美国经济面临更加大的风险，引发的经济衰退更是对全球贸易体系的破坏。乔治·布什美中关系基金会总裁 方大为：我认为影响将是毁灭性的。

  记者观察｜美国各界人士：特朗普关税措施或致200万美国人失业 更扰乱全球贸易

  美国总统特朗普本月2日在白宫签署关于所谓“对等关税”的行政令，宣布美国对贸易伙伴加征10%的“最低基准关税”，并对某些贸易伙伴征收更高关税。10%的关税已于5日生效，而对某些贸易伙伴征收的更高关税将于9日生效。

  贸易战没有赢家，中方不愿打贸易战，但中国政府也绝不会坐视中国人民的正当权益被损害和剥夺，如果美方执意进一步升级经贸限制措施，中方有坚定的意志、丰富的手段，必将坚决反制，并奉陪到底。

  分析师：美国产iPhone售价将飙升至25700元，苹果市值蒸发近7750亿美元#美国产iPhone售价将飙升至25700元 #苹果市值4天蒸发5万亿元

  长沙9岁女孩被老师砸伤头骨案10日二审宣判，孩子父亲：女儿依然每天靠药物入睡

  4月10日，湖南长沙9岁女孩被老师砸伤头骨案将进行二审宣判。极目新闻记者从女孩父亲刘先生处了解到，事件过去一年半后，女孩依然无法上学，且需要靠药物入睡。

  这些食物被叫“毁肾王”！其中一类肾毒性超强！不少人曾吃过，以后千万别乱吃了

  因为相信它们能“清热解毒”、“降火明目”，有不少人曾生吞过动物的胆，比如蛇胆、鱼胆!殊不知，动物胆汁中的有毒物质就储存在胆囊内，人在服用后，有可能引起多脏器损伤，包括肝衰竭、肾衰竭。

  据柘城县纪委监委消息：柘城县住房和城乡建设管理局党组成员、副局长关继江涉嫌严重违纪违法，目前正接受柘城县纪委监委纪律审查和监察调查。

  在阅读此文之前，麻烦您点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持文、编辑小娄2022年12月29日这天，消失在大众视野许久的央视主持人朱军在社交平台上更新了一则内容。